Structurer, prouver, faire savoir

Agence de conseil et de création sur les sujets de durabilité. Nous travaillons du cadrage et de la mesure jusqu'au rapport, au discours et à l'image.

  • Bordeaux
  • Depuis 2009
  • B Corp
  • Qualiopi
  • Ecoprod

Le Lab

Ce qui doit être vu, lu, compris.

Stratégie de marque, écriture, design, édition, photo, film et motion. Le Lab donne une forme aux missions ODDS et mène aussi des projets de création autonomes.

Quel sujet faut-il faire avancer ?

Un rapport à construire, une donnée à établir, une prise de parole à concevoir ou une identité à repenser.

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Du cadrage à la prise de parole.

Une mission peut commencer par une question de direction, un chiffre à établir, un rapport à produire ou une prise de parole à préparer. Notre travail consiste à trouver le bon point de départ, puis à aller aussi loin que le sujet l'exige.

01 · Structurer

Choisir les priorités et organiser la démarche

Stratégie, gouvernance, feuille de route, reporting : mettre les sujets en ordre et décider ce que l'entreprise doit suivre.

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02 · Prouver

Mesurer, documenter, tracer

Carbone, biodiversité, cycle de vie : établir les résultats, documenter les hypothèses et savoir jusqu'où ils peuvent être utilisés.

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03 · Faire savoir

Prendre la parole à partir du travail réalisé

Rapports, discours dirigeants, appels d'offres, publications, réputation, dispositifs internes : adapter la matière aux personnes qui doivent la lire, l'utiliser ou la transmettre.

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Vous ne savez pas par où commencer ?

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Mettre la démarche en ordre

Nous partons de ce que l’entreprise suit déjà, des demandes auxquelles elle répond et des décisions déjà prises. L’objectif : hiérarchiser les sujets, organiser les responsabilités et construire un pilotage qui puisse être tenu dans le temps.

Partir de ce qui existe

Une entreprise ne part presque jamais de zéro. Elle répond déjà à des questionnaires clients, produit des données pour sa banque ou ses certifications, suit certains indicateurs et dispose de politiques internes. Des décisions ont été prises à différents moments, souvent pour répondre à des demandes différentes.

Nous commençons par remettre cet ensemble à plat : ce qui existe, ce qui manque, ce qui est demandé régulièrement et ce qui mobilise beaucoup de temps pour peu d’utilité.

Mettre les priorités en ordre

Tous les sujets ne doivent pas être traités au même niveau ni au même moment. Certains relèvent d’une obligation. D’autres conditionnent un référencement, un financement ou une décision de direction. D’autres encore méritent d’être suivis mais pas nécessairement publiés.

Ce travail permet de distinguer ce qui doit être piloté maintenant, ce qui doit encore être documenté et ce qui peut attendre.

Organiser le pilotage

Une priorité n’existe que si quelqu’un en a la responsabilité. Nous définissons les rôles, les échéances, les indicateurs utiles et le circuit de collecte.

C’est à ce stade que la démarche devient une feuille de route, un dispositif de reporting, une démarche VSME, une préparation B Corp ou un rapport de durabilité.

Le reporting vient après

Un référentiel peut aider à organiser l’information. Il ne doit pas décider à lui seul de ce que l’entreprise pilote.

Le reporting est utile lorsqu’il restitue une démarche déjà structurée : les sujets suivis, les décisions prises, les résultats disponibles et les limites qui subsistent.

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Construire une stratégie de durabilité qui puisse être tenue

Une stratégie utile choisit un nombre restreint de sujets et les tient dans la durée, en fonction de ce que l’entreprise doit faire, peut prouver et a les moyens de conduire.

Partir des décisions déjà prises

Une entreprise arrive rarement sans stratégie. Elle a déjà fixé des politiques, accepté certaines exigences clients, engagé des investissements, lancé des certifications ou commencé à suivre des indicateurs.

Ces décisions ne forment simplement pas toujours un ensemble cohérent.

Nous commençons par les recenser, avec les obligations applicables, les demandes externes et les principaux sujets de risque ou d’impact. Ce travail évite de construire une nouvelle feuille de route qui ignorerait tout ce qui mobilise déjà les équipes.

Arbitrer plutôt qu’empiler

Il faut décider quels sujets justifient du temps, de la donnée et des moyens, plutôt que d’ajouter des engagements à une liste déjà longue. L’arbitrage croise l’exposition réglementaire et commerciale de l’entreprise, ses impacts et ses risques identifiés, et ce qu’elle peut réellement mettre en œuvre.

Deux entreprises du même secteur peuvent donc aboutir à des priorités différentes.

Donner à chaque priorité une responsabilité et une échéance

Chaque priorité devient alors un chantier normal : quelqu’un en porte la responsabilité, une échéance est fixée, les données et les moyens nécessaires sont identifiés.

C’est aussi à ce moment que nous estimons le coût invisible de certaines ambitions. Une donnée absente d’un système devra être demandée, vérifiée, relancée puis actualisée. Ce temps fait partie de la décision.

Installer les règles de pilotage

Enfin, nous définissons qui arbitre, à quel rythme les résultats sont revus et ce qui doit entraîner une révision de la feuille de route.

C’est cette gouvernance qui transforme un document de lancement en outil de pilotage réel pour la direction.

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CSRD : déterminer ce qui vous concerne encore

Le périmètre réglementaire a changé. Les demandes de données, elles, n’ont pas disparu. Nous distinguons ce qui reste obligatoire, ce qui reste utile au pilotage et ce que vos clients ou financeurs continueront à demander.

Commencer par le périmètre réel

Avant de lancer un chantier de reporting, il faut établir précisément ce qui s’applique à l’entreprise.

Le resserrement du périmètre CSRD a changé la situation de nombreuses organisations. Certaines restent soumises à l’exercice complet. D’autres en sortent, mais disposent déjà d’une analyse de matérialité, d’un dispositif de collecte ou de travaux qu’il serait inutile d’abandonner.

Pour les entreprises encore soumises

Le travail porte sur la double matérialité, l’identification des informations applicables, l’organisation de la collecte, la rédaction et la préparation de la vérification.

L’enjeu n’est pas seulement de produire le rapport. Il est d’obtenir des données suffisamment organisées et traçables pour pouvoir être reprises d’un exercice à l’autre.

Pour celles qui sortent du périmètre

Il ne s’agit pas de continuer une CSRD miniature par habitude.

Nous regardons ce qui reste utile : certaines données pour le pilotage, certaines demandes récurrentes de clients ou de financeurs, certains éléments de la double matérialité.

Le reste peut être allégé.

La double matérialité peut survivre à l’obligation

Elle oblige à regarder deux choses séparément : les effets de l’activité sur son environnement et les effets des évolutions environnementales ou sociales sur l’entreprise.

Cette seconde lecture intéresse directement la stratégie, parce qu’elle met en évidence des sujets de continuité, de dépendance et de coût.

Statut du texteLa directive Omnibus doit être transposée en droit français au plus tard le 19 mars 2027. D'ici là, la lecture des obligations distingue ce qui relève du texte européen et ce qui relève du droit national en vigueur. Les standards ESRS révisés, adoptés par la Commission le 3 juillet 2026, sont en cours d'examen par le Parlement et le Conseil avant entrée en vigueur.

Page mise à jour en juillet 2026. Sources : directive (UE) 2026/470 et actes délégués publiés au Journal officiel de l'Union européenne.

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VSME : organiser les données qu’on vous demande déjà

La VSME donne un cadre commun aux informations de durabilité demandées aux PME. Elle permet d’organiser la collecte une fois, plutôt que de recommencer à chaque questionnaire client ou financier.

Une base commune pour les demandes récurrentes

Les PME reçoivent déjà des demandes sur leurs émissions, leurs effectifs, leurs politiques sociales, leurs achats ou leur gouvernance. Elles viennent des clients, des banques, des appels d’offres ou des maisons mères et ne prennent pas toujours la même forme.

La VSME permet de ramener une partie importante de ces demandes à une structure commune.

Commencer par l’existant

Nous recensons les informations déjà disponibles, leur source, leur fréquence de mise à jour et leur niveau de fiabilité.

Le travail révèle généralement trois catégories : les données faciles à produire, celles qui existent mais sont dispersées, et celles qui nécessitent encore une méthode ou un responsable.

Construire un circuit qui pourra resservir

L’enjeu du premier exercice est autant organisationnel que rédactionnel.

Une donnée produite une fois dans l’urgence ne constitue pas encore un dispositif de reporting. Il faut savoir qui la produira l’année suivante, à partir de quelle source et selon quelle règle de calcul.

C’est ce circuit que nous cherchons à installer.

Du standard au rapport

La VSME organise l’information. Elle ne décide pas à elle seule de ce que l’entreprise publie.

À partir de cette matière, nous pouvons produire un rapport de durabilité adapté à ses destinataires, avec une distinction explicite entre les données mesurées, estimées ou encore manquantes.

Statut du texteLa norme a franchi une étape en 2026. Adoptée par la Commission le 3 juillet et désormais appelée Voluntary Standard, elle est en cours d'examen par le Parlement et le Conseil avant entrée en vigueur, et s'appliquera aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2027, avec application anticipée possible. Son contenu reste celui de la VSME, allégé pour s'aligner sur les ESRS révisés. Le sigle VSME demeure le plus employé, nous le conservons ici.

Page mise à jour en juillet 2026. Sources : recommandation de la Commission européenne du 30 juillet 2025 et projet d'acte délégué du 6 mai 2026.

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Préparer et obtenir la certification B Corp

Évaluer la situation de départ, identifier les écarts, réunir les preuves et préparer la vérification. Deux consultants ODDS sont B Consultants certifiés et l’agence est elle-même certifiée B Corp.

Commencer par ce qui est en place

La première étape consiste à confronter les pratiques de l’entreprise aux éléments qu’elle est capable de documenter.

L’écart se situe souvent là : une pratique existe, mais aucune politique ne la formalise ; une action est menée depuis plusieurs années, mais son suivi est dispersé ; une donnée pourrait être valorisée, mais son mode de calcul n’est pas stabilisé.

Prioriser les écarts

Tous les points ne demandent pas le même effort.

Nous distinguons ce qui peut être documenté rapidement, ce qui suppose de faire évoluer une pratique et ce qui ne mérite pas d’être poursuivi au regard du temps nécessaire ou du niveau de maturité de l’entreprise.

Réunir les éléments de vérification

Les preuves sont ensuite organisées au fur et à mesure : politiques, procédures, données, enregistrements, pièces justificatives.

L’objectif est d’éviter la reconstitution du dossier à la fin de l’exercice et de préparer les demandes de vérification avec une base cohérente.

Profiter du travail déjà réalisé ailleurs

Une partie des informations demandées recoupe celles du reporting de durabilité : effectifs, climat, politiques internes, achats ou gouvernance.

Lorsque les deux démarches sont menées ensemble, nous organisons une collecte commune plutôt que deux circuits parallèles.

Nous connaissons aussi le processus côté certifié

ODDS est certifiée B Corp et deux consultants de l’agence sont B Consultants certifiés.

Cette expérience nous donne surtout une connaissance très concrète du temps passé sur la documentation, des écarts entre pratique et preuve et des points qui demandent le plus d’anticipation.

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Mesurer, documenter, tracer

Carbone, biodiversité, cycle de vie : produire des résultats dont le périmètre, les sources, les hypothèses et les limites sont explicites.

Une mesure commence par son périmètre

Un chiffre n’a de sens qu’avec les choix qui ont permis de le produire.

Quelle période ? Quelles activités ? Quelles données ? Quelles hypothèses ? Quels facteurs ? Une grande partie du travail consiste à rendre ces choix explicites et reproductibles.

Toutes les données n’ont pas la même qualité

Certaines sont mesurées directement. D’autres viennent d’un fournisseur, d’une base de données ou d’un modèle. Certaines doivent encore être estimées.

Nous ne cherchons pas à effacer ces différences. Nous les documentons pour que le résultat puisse être utilisé au bon niveau de précision.

La mesure doit conduire à une décision

L’intérêt d’un bilan ou d’une analyse n’est pas de produire un chiffre supplémentaire.

Il peut permettre d’identifier les postes dominants, de comparer deux options, de construire une trajectoire, de suivre une évolution ou d’étayer une affirmation publique.

Dire ce que l’étude ne permet pas de conclure

Les limites font partie du résultat.

Une ACV compare des scénarios dans un cadre défini. Un bilan carbone fournit des ordres de grandeur dépendants des données disponibles. Une analyse biodiversité combine encore souvent plusieurs niveaux de connaissance.

Dire où s’arrête la mesure fait partie du travail.

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Bilan carbone et trajectoire de réduction

Mesurer les émissions, identifier les postes qui pèsent et construire une trajectoire compatible avec les décisions opérationnelles de l’entreprise.

Le bilan situe les ordres de grandeur

Les scopes 1 et 2 sont rarement la partie la plus difficile d’un bilan. Dans les entreprises de transformation ou de négoce, l’essentiel du travail se situe souvent dans le scope 3 : achats, matières premières, fret, immobilisations ou usages.

Ce sont aussi les postes pour lesquels la donnée est la moins directement disponible.

Documenter le scope 3 sans prétendre à une précision impossible

Nous reconstituons les flux à partir des informations disponibles et indiquons, poste par poste, la nature des données et des facteurs utilisés.

Lorsque la donnée primaire manque, une estimation reste utile si son niveau d’incertitude est connu et si l’on sait ce qu’il faudra améliorer lors de l’exercice suivant.

Identifier les postes sur lesquels agir

Le résultat permet de distinguer les émissions importantes des sujets simplement visibles.

Une décision d’approvisionnement, une conception différente, un changement énergétique ou une évolution logistique peuvent peser davantage que des actions très présentes dans la communication interne.

Construire la trajectoire

La trajectoire confronte l’ambition de l’entreprise aux investissements déjà prévus, aux décisions d’achat, aux solutions techniques disponibles et aux contraintes du métier, plutôt que d’appliquer un simple pourcentage au bilan de référence.

Lorsque la mission le prévoit, la méthode ACT permet d’examiner la cohérence du plan de transition au-delà de la seule cible affichée.

Ce que le bilan permet de dire

Un bilan permet de documenter l’origine des émissions, leur évolution et les principaux postes de réduction.

Il ne transforme pas à lui seul un produit ou une entreprise en « bas carbone ». Le périmètre et la méthode doivent rester attachés au chiffre lorsqu’il passe en communication.

Précision de méthodeLa méthode ACT est mobilisée dans nos missions d'évaluation de trajectoire. Page mise à jour en juillet 2026.

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Pressions et dépendances à la biodiversité

Identifier où l’activité exerce des pressions sur les milieux et de quels services écosystémiques elle dépend pour fonctionner.

Localiser les relations avec le vivant

L’analyse commence par les activités, les sites et les origines d’approvisionnement.

Pour chacun, nous regardons les relations qui comptent : usage des sols, eau, intrants, fragmentation des habitats, mais aussi dépendance à la pollinisation, à la qualité des sols, aux régimes de pluie ou à d’autres fonctions écosystémiques.

Les dépendances parlent directement du fonctionnement de l’entreprise

Pour une filière agricole, la biodiversité n’est pas seulement un sujet d’impact.

La dégradation des sols, la disponibilité de l’eau ou l’évolution des conditions de production peuvent affecter les rendements, la qualité, les volumes disponibles et donc l’approvisionnement.

C’est à ce niveau que l’analyse rejoint les sujets de risque et de continuité d’activité.

Travailler avec plusieurs niveaux de données

Les informations disponibles n’ont pas toutes le même statut.

Nous distinguons les observations de terrain, les données mesurées, les résultats issus de modèles et les appréciations qualitatives. Cette distinction est essentielle sur un sujet où les méthodes restent moins stabilisées que pour le climat.

Ne pas chercher trop vite un score unique

La priorité est d’identifier où se trouvent les principaux points d’exposition, les pressions sur lesquelles l’entreprise peut agir et les dépendances qu’elle doit suivre.

Un indicateur agrégé peut être utile dans certains cas. Il ne doit pas faire disparaître les phénomènes qu’il résume.

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Analyse de cycle de vie et écoconception

Comparer des options de conception, identifier les transferts d’impact et documenter les affirmations environnementales associées à un produit ou à un emballage.

Comparer avant de décider

Une ACV est particulièrement utile lorsque plusieurs options sont encore ouvertes.

Matière, format, poids, origine, transport, usage, fin de vie : les modifications qui améliorent un indicateur peuvent en dégrader un autre.

L’étude permet de comparer les scénarios dans un même cadre et de voir où se situent les principaux transferts d’impact.

Une étude menée trop tard documente surtout le choix déjà fait

Après le lancement d’un produit ou d’un emballage, l’analyse peut encore mesurer et expliquer.

En amont, elle peut servir à concevoir : comparer plusieurs matières, tester une réduction de poids, modifier un format ou revoir une hypothèse logistique tant que les options sont encore modifiables.

Documenter une allégation

Lorsqu’un résultat doit alimenter une communication environnementale, nous isolons précisément ce que l’étude permet d’affirmer : le périmètre étudié, la base de comparaison, les indicateurs concernés et les principales hypothèses.

Plus le message est large, plus il risque d’aller au-delà de ce que l’étude démontre.

Les hypothèses restent visibles

Le livrable comprend les résultats, mais aussi les conditions dans lesquelles ils restent valables.

Une modification du mix électrique, du taux de recyclage, de la distance de transport ou de la durée d’usage peut modifier le classement entre deux scénarios.

Ces sensibilités ne sont pas des faiblesses de l’étude. Elles indiquent précisément sur quoi repose la décision.

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Prendre la parole avec des preuves

Un rapport, un bilan, des données de filière ou une décision de direction ne deviennent pas spontanément une prise de parole. Nous choisissons ce qui mérite d’être transmis, à qui, et sous quelle forme.

La matière existe souvent déjà

Une entreprise peut avoir réalisé un travail considérable sans qu’il soit utilisé hors de l’équipe qui l’a produit.

Un rapport reste sur le site. Un bilan carbone circule peu. Une politique fournisseur existe mais n’est jamais mobilisée dans un appel d’offres. Des responsables opérationnels connaissent très bien un sujet que personne n’a encore pris le temps de formuler.

Nous commençons par cette matière-là.

Le même sujet ne se raconte pas de la même manière à tout le monde

Une direction générale, un acheteur, un financeur, un salarié ou un candidat ne cherche ni le même niveau de détail ni la même preuve.

Nous adaptons donc le contenu au destinataire : ce qu’il doit comprendre, ce qu’il peut avoir besoin de vérifier et ce qui peut être laissé de côté.

Écrire après avoir regardé les sources

Lorsque nous travaillons sur un sujet de durabilité, nous revenons aux documents, aux données et aux personnes qui ont produit l’information.

Cela permet d’éviter deux écueils : simplifier jusqu’à rendre le message faux, ou restituer tellement de détails qu’il devient inutilisable.

Puis viennent les formes

Message dirigeant, rapport, appel d’offres, page web, publication, support de conférence ou dispositif interne : le format vient une fois le message établi.

Le Lab prend ensuite le relais lorsque cette parole doit devenir un objet éditorial, graphique ou audiovisuel.

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Écrire ce que vous pouvez démontrer

Une affirmation devient fragile quand son périmètre est plus large que la preuve disponible. Nous revenons aux sources pour savoir exactement jusqu’où le message peut aller.

Le problème se situe souvent dans le périmètre du message

Une donnée peut être exacte et l’affirmation qui en est tirée trop large.

Une amélioration mesurée sur un produit devient une promesse sur toute une gamme. Une réduction observée sur un poste est présentée comme une baisse globale. Une certification sert à affirmer davantage que ce qu’elle couvre.

C’est généralement dans ce passage de la donnée au message que le risque apparaît.

Revenir à la preuve disponible

Pour chaque affirmation, nous cherchons ce qui permet de l’étayer : une mesure, une méthode, une certification, une politique, une donnée fournisseur ou un document de traçabilité.

Nous regardons ensuite si le message respecte le même périmètre, la même période et les mêmes limites.

Trois issues possibles

Certaines formulations peuvent rester telles quelles.

D’autres ont besoin d’une date, d’une base de comparaison, d’un périmètre plus précis ou d’un vocabulaire moins large.

Et lorsqu’une affirmation dépasse la preuve disponible, elle doit être retirée jusqu’à ce que le travail nécessaire ait été fait.

Ne pas confondre précision et faiblesse du discours

Réduire le périmètre d’une affirmation ne la rend pas nécessairement moins forte.

« Nos émissions de fret maritime ont diminué de X % sur tel périmètre » est plus utile qu’une formule environnementale générale si c’est exactement ce que l’entreprise peut démontrer.

Le travail consiste donc moins à rendre le discours prudent qu’à le rendre exact.

Statut du texteLe régime européen sur les allégations s'applique à compter du 27 septembre 2026. La transposition française n'est pas notifiée à ce jour. Page mise à jour en juillet 2026. Source : directive (UE) 2024/825.

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Trouver les sujets que vous êtes seuls à pouvoir porter

La matière éditoriale la plus intéressante se trouve rarement dans un calendrier de communication. Elle est dans les métiers, les décisions, les données et ce que les équipes observent avant les autres.

Aller chercher le sujet avant de choisir le format

Un responsable achats voit une origine se tendre plusieurs mois avant que le sujet arrive dans les présentations corporate. Une équipe carbone découvre dans son bilan un résultat qui change la manière de regarder le métier. Un dirigeant revient d’un salon avec une évolution de marché que ses clients commencent à peine à formuler.

C’est cette matière que nous cherchons.

Les entretiens font partie du travail

Nous travaillons avec les personnes qui savent : dirigeants, acheteurs, experts, équipes opérationnelles, commerciaux.

L’entretien ne sert pas simplement à recueillir une citation. Il sert à comprendre ce qu’ils voient, ce qui a changé et ce qui mérite une prise de parole.

Le calendrier vient ensuite

Une fois les sujets identifiés, nous les mettons en regard des moments où ils auront le plus de sens : publication d’un rapport, salon, appel d’offres, lancement, évolution réglementaire ou actualité de filière.

Certaines prises de parole doivent être préparées plusieurs mois avant leur publication. D’autres existent parce qu’une situation vient de changer.

Puis le bon format

Article, publication LinkedIn, carrousel, tribune, conférence, vidéo, interview ou prise de parole dirigeant : le format dépend du sujet et du lecteur.

La régularité compte. Elle ne remplace jamais la matière.

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Préparer les sujets difficiles à froid

Origine sensible, incident fournisseur, résultat inférieur à un engagement, pratique héritée : la mauvaise réponse est souvent celle qu’on commence à écrire quand la question vient d’arriver.

Commencer avant la crise

Beaucoup de sujets réputationnels ne sont pas des surprises.

L’entreprise connaît ses origines sensibles, ses écarts, ses dépendances fournisseurs et les engagements qu’elle peine à tenir. Ce qui manque souvent n’est pas l’information, mais une position construite et partagée sur ce qu’elle peut en dire.

Mettre les faits sur la table

Nous réunissons les éléments disponibles : ce qui est établi, ce qui dépend d’un tiers, ce qui est encore en investigation, ce qui a déjà été décidé et ce qui reste ouvert.

Cette distinction permet de préparer une réponse sans inventer de certitude là où elle n’existe pas.

Tester la cohérence

Une réponse réputationnelle ne peut pas contredire le rapport annuel, une page du site, un engagement public ou une réponse précédente à un client.

Nous vérifions donc le sujet dans l’ensemble des prises de parole existantes et identifions les éventuels écarts avant qu’ils ne soient exposés par quelqu’un d’autre.

Préparer, mais pas seulement répondre

Ce travail révèle parfois qu’un sujet ne peut pas être traité uniquement par la communication.

Il faut alors documenter davantage, changer une pratique, lancer une vérification ou prendre une décision. C’est précisément l’intérêt de travailler à froid : il reste encore du temps pour agir.

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Concevoir un parcours de formation en ligne

Scénario pédagogique, écriture, vidéo, graphisme et intégration : nous transformons une matière métier en parcours destiné aux équipes de l’organisation.

Partir du contenu avant de choisir l’outil

Une plateforme ne crée pas un parcours pédagogique.

Nous commençons par ce que les équipes doivent comprendre, savoir faire ou être capables d’expliquer à l’issue de la formation.

Construire le parcours

La matière est hiérarchisée en séquences courtes, avec des objectifs précis, des exemples, des mises en situation et les ressources nécessaires.

Nous écrivons ensuite les modules et produisons les éléments graphiques ou audiovisuels qui servent l’apprentissage.

Produire et intégrer

Le dispositif peut réunir texte, infographies, interviews, tournage, motion design, exercices et évaluations.

Les modules sont ensuite intégrés sur la plateforme retenue par le client et testés avant mise en service.

Garder le même fond que les autres prises de parole

Lorsque le parcours porte sur la durabilité, il peut s’appuyer sur les mêmes travaux que le rapport, les politiques internes ou les supports corporate.

Les équipes reçoivent ainsi une version adaptée à leur usage, sans contradiction avec ce que l’entreprise publie ailleurs.

À distinguer de la Formation ODDS

Les formations interentreprises proposées directement par ODDS sont présentées dans la rubrique Formation.

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Ce qui doit être vu, lu, compris.

Le Lab réunit stratégie de marque, écriture, direction artistique, design, photographie, film et motion. Il intervient dans les missions ODDS lorsqu'un travail doit devenir un rapport, une identité, une image, un film ou un support de prise de parole. Il mène aussi des projets de création indépendants des missions de durabilité.

Un projet en détail

Un rapport, puis ses déclinaisons animées

Un rapport de durabilité couvrant plusieurs filières, puis ses déclinaisons en carrousels et formats animés pour LinkedIn. Écriture, design éditorial et motion design à partir d'une même matière.

Voir le projet →

Le studio intervient également de manière autonome, pour des entreprises venues chercher une stratégie de marque, une édition, une écriture ou une production d'images.

Parler d'un projet créatif →

Stratégie de marque et identité

Positionnement, plateforme de marque, territoire verbal et visuel, naming, identité et règles de déploiement.

Comprendre la position avant de la formaliser

Nous commençons par les personnes que la marque doit convaincre, les offres qu’elle porte, son environnement concurrentiel et ce qu’elle peut légitimement revendiquer.

Entretiens, documents existants, usages commerciaux, concurrents, perception interne : le positionnement se construit à partir de ce qui est déjà là, y compris lorsque cela se contredit.

Donner un langage commun

La plateforme fixe ensuite les éléments qui doivent rester stables : la position, la promesse, les preuves, la personnalité, le vocabulaire et les principes de prise de parole.

Le territoire visuel traduit ces choix sans chercher à les remplacer.

Jusqu’à l’identité

Naming, système graphique, typographies, palette, photographie, iconographie, règles d’usage : l’identité est construite pour pouvoir vivre sur les supports réels de l’organisation.

Nous la testons donc sur des objets concrets avant de la figer dans une charte.

Lorsque nous connaissons déjà l’entreprise

Lorsque nous accompagnons déjà l’entreprise sur ses sujets de fond, le travail de marque bénéficie d’une connaissance préalable du métier, de ses pratiques et de ses contraintes. Pour les autres projets, le travail commence par l’immersion.

Parler d’un projet créatif

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Studio d’écriture

Manifestes, tribunes, discours, narration corporate, conception-rédaction et scripts. Des textes construits à partir de la matière réelle de l’organisation.

Ne pas affadir les sujets techniques

Certains sujets deviennent faux dès qu’on les simplifie trop.

Notre travail consiste à les rendre lisibles sans supprimer ce qui fait leur précision : un procédé, une méthode, une limite, une donnée, une contradiction ou un contexte.

Aller chercher ce qui mérite d’être écrit

Nous travaillons à partir des entretiens, des documents internes, des données et des personnes qui connaissent le sujet.

Un brief nous indique ce que l’organisation souhaite dire. Il ne dit pas toujours ce qu’elle a de plus intéressant à raconter.

Écrire pour quelqu’un

Le même sujet change selon qu’il s’adresse à un comité de direction, à des salariés, à un client, à un lecteur de LinkedIn ou à un spectateur.

Nous choisissons donc ce qui doit être expliqué, ce qui peut être supposé et ce qui doit disparaître pour que le texte avance.

Puis trouver la voix

Le ton ne se décide pas à partir d’une liste d’adjectifs.

Il se construit dans le choix des mots, la longueur des phrases, le niveau d’explication, le rythme et la manière dont l’organisation accepte — ou non — de parler de ses propres limites.

Parler d’un projet d’écriture

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Design éditorial, rapports et supports corporate

Rapports, éditions, présentations, infographies, data visualisation et supports imprimés. Organiser l’information avant de la mettre en page.

Construire une hiérarchie de lecture

Un rapport ou une présentation contient rarement trop d’information au départ. Le problème est qu’elle n’a pas encore de hiérarchie.

Nous travaillons sur les niveaux de lecture : ce qui doit être compris en quelques secondes, ce qui mérite une explication, ce qui relève de la donnée de référence et ce qui peut passer en annexe.

Traiter la donnée comme du contenu

Un graphique n’est pas une décoration ajoutée après la rédaction.

Il faut choisir la bonne comparaison, le bon niveau de détail, la période utile et la forme qui permet de lire le résultat sans l’exagérer.

Le design commence donc aussi par la compréhension de la donnée.

Concevoir pour le support réel

Lecture écran, impression, projection, PDF envoyé par mail ou document utilisé en rendez-vous : la même information ne se comporte pas de la même manière selon le support.

Format, pagination, typographie, poids des fichiers, impression et façonnage sont décidés en conséquence.

Lorsque le projet est imprimé

Nous suivons également la fabrication : format, papier, procédé, tirage et façonnage.

Parler d’un projet éditorial

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Photo, film et motion

Studio, portraits, reportages terrain, films corporate, films de marque et motion design. Nous produisons nos propres images depuis 2009.

Aller voir

Nous photographions et filmons dans les entreprises, sur les sites de production, dans les filières agricoles et en studio.

Aller sur place change les images, mais aussi la manière de préparer le tournage : savoir ce qui peut être montré, ce qu’il faut comprendre avant de filmer et quelles situations méritent d’être documentées.

Produire une matière propre à l’entreprise

Une banque d’images peut illustrer un secteur. Elle ne montre ni vos équipes, ni votre procédé, ni votre site, ni votre manière de travailler.

Lorsque le sujet le justifie, nous produisons donc la matière visuelle au lieu de chercher un équivalent générique.

Construire le récit avant le tournage

Pour les films, le travail commence avant la caméra : angle, structure, personnes à entendre, scènes nécessaires, articulation entre voix, image, son et données.

Les interviews ne servent pas à remplir un montage. Elles sont préparées en fonction de ce que chaque personne peut apporter au récit.

Du tournage au motion design

Le projet peut combiner prises de vue, photographie, archives, graphiques, typographie animée et motion design.

Nous choisissons ces éléments selon le sujet, plutôt que d’appliquer une grammaire visuelle identique à tous les films.

Production

ODDS est membre d’Ecoprod et intègre ses principes dans la préparation et l’organisation de ses productions.

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Un rapport et ses déclinaisons animées

Négoce de matières premières tropicales · Design et édition, écriture, motion design

Une même filière, trois matières — la donnée du rapport part toujours d'ici.

Le point de départ

Un négociant présent sur plusieurs filières tropicales devait publier un rapport de durabilité couvrant des activités que peu de choses relient du point de vue des métiers : des origines différentes, des interlocuteurs différents, des maturités de données très inégales selon les filières.

Le problème que le projet a fait apparaître

Un rapport qui juxtapose des filières sans les relier se lit comme une addition de rapports, et personne ne le lit en entier. Il fallait trouver ce que les filières avaient réellement en commun du point de vue de la démarche, et faire de cela la colonne du document.

L'intervention

Le studio d'écriture a construit le récit à partir des entretiens et des données déjà établies par l'équipe conseil. Le design éditorial a hiérarchisé le document autour de cette colonne, en traitant les indicateurs comme une matière graphique et non comme des tableaux rapportés. Les pages de filière suivent une structure identique, ce qui rend les écarts lisibles au lieu de les masquer.

La même matière a ensuite été déclinée en carrousels et en formats animés pour les réseaux sociaux, à partir du rapport et non à côté de lui : chaque publication renvoie à une page précise du document.

Ce que le projet montre

La mise en forme a été décidée une fois les données stabilisées. Les zones encore fragiles apparaissent explicitement dans le document, poste par poste, au lieu d'être diluées dans la mise en page.

Un projet de cette nature à conduire ?

Parler d'un projet créatif →

Ce que les missions ont fait apparaître

Un rapport, un bilan carbone ou une démarche VSME ne racontent qu'une partie de la mission. Ce qui nous intéresse ici, c'est le problème rencontré, la manière dont il a été traité et ce que le travail a permis de mettre en place.

Les missions se filtrent par filière et par expertise, une même mission pouvant apparaître sous plusieurs entrées. Nous avons contribué à ces travaux, les entreprises les publient.

Secteur
Expertise

Vous travaillez sur une chaîne d'approvisionnement exposée ?

Notre approche traçabilité →

Une situation proche d'une de ces missions ?

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Grandir en gardant un temps d'avance

Authentic Products · Agri-food et filières tropicales · Climat, reporting, édition, photographie et film

Authentic Products fait partie des premiers clients d'ODDS. Depuis ses premières démarches climat jusqu'à ses rapports de durabilité, nous accompagnons une entreprise dont les fondatrices ont très tôt lié le développement de leur activité à celui de Madagascar.

Une vision qui précède les outils

Authentic n'a pas attendu que le reporting de durabilité devienne un sujet courant pour les PME. L'entreprise suivait déjà ses impacts, travaillait sur ses pratiques agricoles et soutenait des programmes environnementaux et sociaux à Madagascar.

Cette ambition vient d'abord des fondatrices. Notre rôle est de lui donner les méthodes, les mesures et les formes nécessaires pour continuer à avancer avec le même niveau d'exigence à mesure que l'entreprise grandit.

Mesurer et suivre dans le temps

Nous avons accompagné les premiers bilans carbone, puis structuré progressivement les indicateurs, les données et leur collecte.

Entretiens, calculs, analyse, rédaction et actualisation annuelle permettent de distinguer ce qui est mesuré, ce qui peut être documenté et les sujets sur lesquels la connaissance doit encore progresser.

Le cadre VSME vient aujourd'hui organiser une partie de cette matière. Il s'inscrit dans une démarche beaucoup plus ancienne.

Rendre visible ce qui se fait réellement

Le travail se poursuit dans le rapport, mais aussi dans l'image.

ODDS réalise les photographies et les films d'Authentic, conçoit ses éditions et intervient sur différents supports de marque et de communication. Nous connaissons ainsi les programmes aussi bien à travers leurs données que par les personnes et les territoires dans lesquels ils prennent forme.

ODDS participe également à certaines actions soutenues par l'entreprise, notamment autour de la replantation et du programme Mahadera.

Ce que le rapport permet

Le rapport ne crée pas la démarche d'Authentic. Il lui donne un cadre pour rendre compte de ce qui est fait, suivre les progrès et prendre la parole avec suffisamment de précision pour ne pas avoir à choisir entre ambition et rigueur.

Une situation comparable ?

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Construire une parole commune à plusieurs filières

Touton · Négoce de matières premières tropicales · Stratégie PACT, reporting et communication corporate

Notre collaboration avec Touton a commencé par la structuration de PACT, la stratégie de durabilité du Groupe. Depuis trois ans, le travail s'est prolongé dans le reporting, l'image et, désormais, la prise de parole corporate.

Commencer par la stratégie

PACT a posé un cadre commun aux engagements de durabilité du Groupe.

Le travail de reporting est venu ensuite. ODDS a accompagné Touton sur trois DPEF puis sur son premier rapport de durabilité : collecte et organisation des informations, architecture éditoriale, rédaction, harmonisation et suivi des différentes contributions.

Des filières qui ne se résument pas de la même façon

La difficulté tient à la réalité de Touton : plusieurs métiers, plusieurs filières, plusieurs géographies et des sujets techniques qui évoluent rapidement.

Les niveaux d'avancement diffèrent également selon les enjeux. Le rapport doit rendre ces différences lisibles sans donner l'impression que tout se situe au même niveau, et sans fragmenter le Groupe en une succession de récits indépendants.

Le travail consiste donc à maintenir une cohérence entre la stratégie PACT, les données disponibles et ce que Touton choisit d'en dire.

Le terrain fait partie du travail

ODDS photographie et filme également les filières africaines du Groupe.

Ces images ne sont pas produites séparément du reste de la mission. Les entretiens, les visites terrain, les données et la connaissance des métiers alimentent le même travail éditorial.

Après le rapport

La matière construite pour le reporting est aujourd'hui utilisée plus largement : par la direction, les équipes commerciales, dans les relations clients, sur les salons et dans les prises de parole du Groupe.

Nous accompagnons désormais Touton dans la transformation des sujets de PACT et du rapport en publications, carrousels, témoignages, infographies et formats animés.

Une situation comparable ?

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Du premier bilan carbone à la trajectoire

Cap Ingelec · Industrie & ingénierie · Bilan carbone, ACT et structuration ESG

La première mission menée avec Cap Ingelec portait sur son bilan carbone et son premier rapport, parallèlement à un travail sur les parties prenantes et la chaîne de valeur. Depuis, le sujet climat a progressivement gagné le pilotage de l'entreprise.

Le carbone comme point de départ

Le premier bilan répond d'abord à un besoin de mesure.

Il fait apparaître un enjeu plus structurel : une part importante des émissions se situe dans le scope 3, notamment dans la sous-traitance associée aux chantiers, alors que les données disponibles reposent encore largement sur des informations financières.

La priorité devient alors d'améliorer progressivement la qualité de cette mesure.

Rapprocher le calcul des opérations

Ce travail passe par la recherche de données physiques plus précises et par les analyses de cycle de vie réalisées par Cap Ingelec, en interne ou avec ses clients.

Il s'agit de savoir quelles estimations suffisent pour comprendre les ordres de grandeur, et où une donnée plus précise peut réellement changer une décision — plutôt que d'attendre une donnée parfaite avant d'agir.

Du bilan à la trajectoire

La démarche ACT permet ensuite de travailler sur la suite : identifier les leviers, poser les jalons de réduction, confronter les ambitions aux décisions opérationnelles et intégrer progressivement les risques liés au climat.

Cette trajectoire est encore en construction.

Élargir le système aux données ESG

Le travail se poursuit avec la double matérialité et la VSME pour structurer la collecte et l'analyse des données ESG.

Un nouveau volet s'ouvre également avec l'adaptation : après avoir regardé l'impact de l'activité sur le climat, analyser comment le changement climatique peut affecter l'entreprise.

Au fil de ces travaux, les données sont mieux structurées, les échanges entre équipes et gouvernance se renforcent et le carbone devient progressivement un sujet que l'organisation peut discuter et arbitrer.

« ODDS apporte les méthodes. Les équipes de Cap Ingelec se les approprient pour en faire leurs propres outils de pilotage. »

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Mettre par écrit ce que l'entreprise sait, pour pouvoir le transmettre

Sopex · Café · Rapport de durabilité et document de référence métiers

Chez Sopex, notre travail ne s'est pas arrêté au rapport de durabilité. Il a également porté sur la formalisation et la transmission d'une connaissance métier construite dans l'entreprise au fil du temps.

Le rapport de durabilité

[À VALIDER : ce que le rapport rassemble concrètement chez Sopex]

[À VALIDER : les destinataires auxquels le rapport répond]

[À VALIDER : le rôle réel d'ODDS dans sa production]

Le document de référence métiers

[À VALIDER : l'objectif réel de ce document]

[À VALIDER : ses utilisateurs au sein de Sopex]

[À VALIDER : les savoirs qu'il formalise]

[À VALIDER : la façon dont ODDS a recueilli et organisé la matière]

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Passer des actions menées à l'impact qu'elles cherchent à produire

Fondation Atlantic Group · Fondations & impact · Mesure d'impact, reporting et film

33 programmes, cinq pays et des contextes très différents. Pour son rapport d'impact, la Fondation Atlantic Group voulait comprendre ce que ses actions produisent sans les réduire à un catalogue de réalisations.

Un programme n'existe pas hors de son territoire

Une action de santé, d'éducation ou d'insertion ne répond pas au même besoin selon le territoire dans lequel elle est menée.

Avant d'évaluer les programmes, nous avons donc travaillé sur les contextes dans lesquels ils interviennent.

Pour chaque territoire, ODDS a analysé les vulnérabilités sociales, climatiques et institutionnelles à partir d'indicateurs publics. Cette lecture permet de rapprocher chaque programme du besoin auquel il cherche effectivement à répondre.

Appliquer la même grille à 33 programmes

La méthode a ensuite été appliquée aux 33 programmes étudiés.

Collecte des données, qualification des informations disponibles, analyse et estimation des résultats permettent de comparer des projets très différents sans prétendre qu'ils produisent tous le même type d'impact.

Le rapport restitue les résultats mais également le contexte nécessaire pour les interpréter.

Du rapport à l'image

Le film prolonge cette analyse par un autre moyen.

Là où le rapport organise les données et explicite la méthode, le film permet de retrouver les personnes, les lieux et les situations auxquels les indicateurs renvoient.

Les photographies et les images sont produites par ODDS dans ces territoires. Le travail de mesure et le travail de création partent ainsi de la même connaissance des programmes et du terrain.

« Le rapport mesure et met en perspective. Le film permet de voir ce que ces résultats recouvrent. »

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Se former avec ceux qui conduisent les missions

Nos formations portent sur les cadres et les méthodes que nous utilisons dans nos missions : VSME, CSRD, reporting et pilotage de la durabilité. Elles sont animées par les consultants qui les pratiquent avec les entreprises.

Travailler sur des situations réelles

Les formations alternent apports méthodologiques, cas anonymisés et travail sur les situations apportées par les participants.

Connaître un référentiel ne suffit pas : nos formations s'arrêtent sur ce qu'il change concrètement dans le travail, à commencer par les données à réunir.

Des formats courts, utilisables rapidement

Les programmes vont de 7 à 14 heures et peuvent être organisés en inter ou en intra-entreprise, en présentiel ou à distance selon les sessions.

Les programmes

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VSME Découverte

Comprendre le cadre VSME et savoir quelles données réunir pour un premier rapport de durabilité.

Objectifs pédagogiques

  • Situer la VSME parmi les cadres de reporting et comprendre ce qu'elle est, une méthode de collecte et non un document
  • Distinguer module de base et module complet, et choisir celui qui correspond aux demandes reçues
  • Identifier les données déjà disponibles dans l'entreprise et celles qui manquent
  • Comprendre le mécanisme de plafond opposable aux donneurs d'ordre

Programme

  • 01 Le cadre et son statut : ce que dit le texte, où il en est
  • 02 Les deux modules, indicateur par indicateur, sur un cas réel anonymisé
  • 03 Atelier : cartographier ses propres données existantes
  • 04 Le plafond opposable, et comment s'en servir en négociation de référencement
  • 05 Ce qui distingue la collecte du livrable publié

Modalités pédagogiques

Formation animée par un consultant qui conduit les missions. Alternance d'apports cadrés et d'ateliers conduits sur les données des participants ou sur des cas réels anonymisés. Support remis à chaque participant. Sessions en présentiel ou à distance, en inter ou en intra-entreprise.

Modalités d'évaluation

Évaluation des acquis en fin de session par un exercice de mise en situation. Évaluation de satisfaction à chaud, dont les résultats sont publiés sur la page Formation et actualisés à chaque campagne.

Accessibilité

Les salles retenues sont accessibles aux personnes à mobilité réduite. Les besoins spécifiques sont étudiés au cas par cas avec notre référent handicap, joignable via le formulaire de contact.

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CSRD Découverte

Situer son entreprise dans le périmètre resserré et lire le cadre sans se noyer.

Objectifs pédagogiques

  • Établir si l'entreprise est encore soumise depuis le resserrement des seuils
  • Comprendre la double matérialité et son utilité même hors obligation
  • Lire les standards révisés et repérer les points de données applicables
  • Savoir ce qu'une entreprise sortie du périmètre a intérêt à conserver

Programme

  • 01 Le périmètre après 2026 : seuils, calendrier, transposition
  • 02 La double matérialité, atelier sur un cas anonymisé
  • 03 Les standards révisés et la sélection des points de données
  • 04 Le cas des sortants : trier ce qui reste utile
  • 05 Articulation avec les demandes des donneurs d'ordre

Modalités pédagogiques

Formation animée par un consultant qui conduit les missions. Alternance d'apports cadrés et d'ateliers conduits sur les données des participants ou sur des cas réels anonymisés. Support remis à chaque participant. Sessions en présentiel ou à distance, en inter ou en intra-entreprise.

Modalités d'évaluation

Évaluation des acquis en fin de session par un exercice de mise en situation. Évaluation de satisfaction à chaud, dont les résultats sont publiés sur la page Formation et actualisés à chaque campagne.

Accessibilité

Les salles retenues sont accessibles aux personnes à mobilité réduite. Les besoins spécifiques sont étudiés au cas par cas avec notre référent handicap, joignable via le formulaire de contact.

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DPEF / CSRD, les obligations

Maîtriser les obligations applicables et organiser leur mise en œuvre dans l'entreprise.

Objectifs pédagogiques

  • Identifier précisément les obligations qui s'appliquent à l'entreprise
  • Organiser la collecte auprès des directions concernées
  • Préparer la vérification et anticiper les demandes du vérificateur
  • Assurer la cohérence entre le rapport et les comptes

Programme

  • 01 Cartographie des obligations applicables
  • 02 Analyse de double matérialité conduite pas à pas
  • 03 Organisation de la collecte : qui produit quoi, à quelle fréquence
  • 04 Atelier : construire une grille de robustesse des données
  • 05 Préparation à la vérification
  • 06 Cohérence rapport et comptes

Modalités pédagogiques

Formation animée par un consultant qui conduit les missions. Alternance d'apports cadrés et d'ateliers conduits sur les données des participants ou sur des cas réels anonymisés. Support remis à chaque participant. Sessions en présentiel ou à distance, en inter ou en intra-entreprise.

Modalités d'évaluation

Évaluation des acquis en fin de session par un exercice de mise en situation. Évaluation de satisfaction à chaud, dont les résultats sont publiés sur la page Formation et actualisés à chaque campagne.

Accessibilité

Les salles retenues sont accessibles aux personnes à mobilité réduite. Les besoins spécifiques sont étudiés au cas par cas avec notre référent handicap, joignable via le formulaire de contact.

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Piloter la démarche RSE

Construire une feuille de route proportionnée et la tenir dans la durée.

Objectifs pédagogiques

  • Arbitrer entre les obligations, les impacts, les risques, les demandes externes, la capacité à agir et les moyens disponibles
  • Construire une feuille de route avec les équipes qui produiront les données
  • Définir une gouvernance et des points de révision
  • Relier la démarche aux demandes clients, financeurs et appels d'offres

Programme

  • 01 Rendre visibles les décisions déjà prises sans avoir été formulées
  • 02 Arbitrer les priorités : obligations, impacts, risques, demandes externes, capacité à agir, atelier sur son propre périmètre
  • 03 Construire la feuille de route et estimer les charges internes
  • 04 Gouvernance : qui décide, à quelle fréquence, sur quoi
  • 05 Atelier : relier la démarche aux demandes entrantes
  • 06 Tenir la démarche dans la durée

Modalités pédagogiques

Formation animée par un consultant qui conduit les missions. Alternance d'apports cadrés et d'ateliers conduits sur les données des participants ou sur des cas réels anonymisés. Support remis à chaque participant. Sessions en présentiel ou à distance, en inter ou en intra-entreprise.

Modalités d'évaluation

Évaluation des acquis en fin de session par un exercice de mise en situation. Évaluation de satisfaction à chaud, dont les résultats sont publiés sur la page Formation et actualisés à chaque campagne.

Accessibilité

Les salles retenues sont accessibles aux personnes à mobilité réduite. Les besoins spécifiques sont étudiés au cas par cas avec notre référent handicap, joignable via le formulaire de contact.

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Graww

Des faits, des images, des méthodes. Et parfois un avis.

Durabilité, métiers, création et ce que nous observons en travaillant dessus.

Toutes les photographies publiées ici sont réelles, prises sur le terrain. Aucune n'est générée par une intelligence artificielle.

Point de vue

Pourquoi nous ne réagissons pas

Nous sommes capables de nous habituer à quelque chose dont nous savons parfaitement qu'il n'est pas normal.

Chaque été, nous regardons les températures monter avec le même mélange d’inquiétude et d’étrange familiarité.

38 °C. 40 °C. La nuit, ça ne descend plus vraiment… ça ne descend vraiment plus. Un record tombe quelque part. Un autre ailleurs. Une carte météo vire au rouge, parfois au violet.

Je sais ce que ces chiffres signifient. Je travaille sur le climat depuis suffisamment longtemps maintenant. Je passe une partie de mon temps à calculer des émissions, lire des scénarios, construire des trajectoires et expliquer ce que quelques dixièmes de degré supplémentaires peuvent changer.

Et pourtant, moi aussi, je ferme les volets, je déplace un rendez-vous, j’attends que ça passe.

C’est peut-être cela qui me trouble le plus avec les canicules : nous sommes capables de nous habituer à quelque chose dont nous savons parfaitement qu’il n’est pas normal.

Ce qui était exceptionnel devient le décor

Pendant quelques jours, le sujet occupe tout l’espace. Il devient politique, presque idéologique. Puis la température baisse, et la vie reprend.

On ferme les volets plus tôt. On décale les horaires. On installe une climatisation. Les écoles, les entreprises, les villes adaptent leur fonctionnement. Ce sont des ajustements nécessaires, qui produisent pourtant un effet pervers : ils nous permettent de continuer à fonctionner dans une situation qui, quelques années plus tôt, nous aurait paru inconcevable.

Car nous ne vivons pas avec une moyenne climatique de référence sous les yeux. Nous comparons ce qui arrive à ce que nous avons vécu récemment.

« Il avait déjà fait aussi chaud l’année dernière. »

« On avait eu pire il y a trois ans. »

« Maintenant, les étés sont comme ça. »

La phrase paraît anodine. Elle dit pourtant quelque chose d’important : notre référence bouge avec le climat. Ce qui était exceptionnel devient connu. Ce qui était connu devient attendu. Ce qui est attendu finit par sembler normal.

Le problème n’est donc plus seulement de convaincre que le changement climatique existe. Il est de constater que notre définition de l’anormal se déplace avec lui.

Savoir n’est pas ressentir

Face à 40 °C, nous réagissons : nous buvons davantage, nous protégeons les personnes fragiles, nous rafraîchissons les bâtiments comme nous pouvons. Ces gestes répondent à la chaleur déjà là. Ils ne s’attaquent pas à ce qui l’aggrave.

Fermer un volet produit un effet immédiat. Décarboner un bâtiment, transformer une chaîne logistique, changer un modèle énergétique ou une politique d’aménagement demande des années. Les bénéfices sont éloignés, l’action collective, les responsabilités dispersées. Avoir chaud ne suffit donc pas à nous transformer en acteurs de la transition.

Nous parlons beaucoup de « prise de conscience climatique ». Je me demande si l’expression est encore la bonne. La plupart d’entre nous savent déjà. Nous savons que le climat change, que les événements extrêmes s’intensifient ; nous pouvons le lire, le mesurer, parfois le ressentir directement. Et nous pouvons malgré tout continuer le lendemain presque comme la veille.

Le mot émotion vient du latin emovere, mettre en mouvement. C’est peut-être là que le bât blesse : l’information nous informe, elle ne nous met pas en mouvement. Et même l’émotion, quand elle survient, se heurte à une réalité plus têtue encore : une société ne se transforme pas seulement par l’inquiétude qu’éprouvent ses membres. Elle se transforme quand les bâtiments permettent de vivre autrement, quand les entreprises ont des trajectoires et des budgets, quand les règles évoluent, quand l’action n’a plus besoin d’être réinventée à chaque épisode.

La psychologie compte. Elle ne remplacera jamais l’organisation.

Ce qui m’inquiète vraiment

Ce n’est donc pas que nous cessions de remarquer la chaleur. C’est que nous devenions extraordinairement bons pour vivre avec elle.

À chaque degré supplémentaire répondront de nouvelles adaptations. Certaines seront efficaces. D’autres coûteuses. Certaines accessibles à tous, d’autres beaucoup moins.

Nous continuerons à travailler, sortir, produire, construire, partir en vacances. Et progressivement, ce qui aurait dû rester un signal d’alarme pourra devenir simplement la météo de juillet.

Peut-être que la question n’est donc plus :

Combien de records faudra-t-il pour que nous réagissions ?

Mais :

Jusqu’où sommes-nous capables de nous adapter avant de décider qu’il faut aussi empêcher la situation de continuer à se dégrader ?

Point de vue

Pourquoi la coopération fonctionne

La coopération n'est pas une qualité qu'on espère au bon moment. C'est un système qu'on construit avant qu'il ne serve.

Pendant les incendies de Gironde, un autre récit s’est déroulé en parallèle de celui du feu.

Des pompiers, des agriculteurs, des particuliers venus en renfort. Des communes qui accueillent des évacués. Des habitants qui proposent une chambre, un terrain, un véhicule. Des associations qui organisent des distributions. Des gens qui ne se connaissent pas et qui, pendant quelques heures ou quelques jours, agissent pourtant comme si la réponse devait nécessairement être collective.

Solidarité ? Oui, sans aucun doute. Mais quelque chose de plus intéressant se joue.

Comment des personnes qui n’ont ni les mêmes métiers, ni les mêmes intérêts, ni bien souvent la moindre relation entre elles deviennent-elles capables d’agir ensemble ?

Le Darwin que nous avons retenu est incomplet

Nous avons beaucoup retenu de l’évolution les mots compétition, sélection, adaptation. Et surtout une formule, « la survie du plus apte », vite réduite à une loi du plus fort. Elle vient d’Herbert Spencer, avant d’être reprise plus tard par Darwin lui-même.

Mais réduire l’évolution à une compétition permanente entre individus dit assez mal ce que Darwin observait également chez les espèces sociales. Dans La Filiation de l’homme, il s’intéresse aux instincts sociaux, à la sympathie, à l’entraide, à la capacité de membres d’un groupe à agir pour les autres. Dans certaines circonstances, un collectif dont les membres savent mieux coopérer peut lui aussi disposer d’un avantage.

La coopération n’est donc pas une bizarrerie sentimentale posée sur un monde naturellement condamné au chacun-pour-soi. Elle fait partie de notre histoire. Nous transmettons des connaissances, nous divisons les tâches, nous construisons des règles, nous faisons confiance à des inconnus. Nous pouvons poursuivre quelque chose commencé avant notre naissance et dont nous ne verrons peut-être pas l’achèvement.

Une grande partie de ce que l’être humain sait faire repose sur cette capacité.

Ce que la bonne volonté ne fabrique pas seule

Les catastrophes font apparaître de l’entraide. Elles font également apparaître tout ce qui la rend difficile : informations incomplètes, initiatives qui se chevauchent, personnes qui souhaitent aider sans savoir où aller, responsabilités mal comprises.

La bonne volonté produit des volontaires. Elle ne produit pas, à elle seule, une action collective efficace.

En Gironde, les secours ont fonctionné parce qu’ils n’ont pas commencé à inventer leur coopération au moment où le feu est arrivé. Il existait déjà des métiers, des formations, des procédures, une chaîne de commandement, des équipements compatibles, une organisation capable d’intégrer des renforts. Quelqu’un ouvre sa maison, un autre apporte de l’eau, une association indique ce dont elle a besoin, un professionnel dit où les volontaires sont utiles, et où ils ne le sont pas. On ne demande plus abstraitement à chacun de « faire sa part » : il existe une place où la faire.

Cuba, au début des années 1990, offre la même leçon à une autre échelle de temps. Quand l’URSS cesse d’envoyer engrais, pesticides et carburant, l’agriculture cubaine s’effondre du jour au lendemain. Le pays se réorganise en quelques années autour d’une agriculture urbaine et de coopératives de proximité, en s’appuyant sur des structures communautaires qui existaient déjà, réaffectées dans l’urgence à un usage nouveau.

Une crise de quelques jours, une pénurie de plusieurs années : la même mécanique. La crise révèle une infrastructure de coopération. Elle ne la crée pas.

C’est peut-être la vraie différence avec le climat. Nous avons largement la conscience du problème. Nous manquons de sa traduction concrète : voir ce que font les autres, savoir où inscrire sa propre décision dans quelque chose d’assez cohérent pour produire un résultat.

La coopération se prépare

Ce qui a permis aux habitants de Gironde, comme aux Cubains du Periodo Especial, d’agir vite n’est donc pas une soudaine amélioration morale collective. Ce sont des relations, des règles, des compétences, de la confiance, des responsabilités identifiées, des moyens de partager l’information, des lieux où se coordonner : des conditions posées avant que la nécessité n’arrive.

Cela vaut dans une catastrophe. Cela vaut aussi dans une entreprise, une filière, un territoire, ou une transition qui doit durer plusieurs années.

Nous parlons souvent de mobilisation comme s’il fallait d’abord convaincre chaque individu d’agir. Peut-être faut-il parfois prendre le problème dans l’autre sens : construire un collectif dans lequel agir soit possible, visible, et suffisamment simple pour que chacun comprenne où il peut prendre place.

La coopération n’est pas une qualité qu’on espère au bon moment. C’est un système qu’on construit avant qu’il ne serve.

Point de vue

Pourquoi le signal s'arrête avant la décision

En 1975, Steven Sasson, ingénieur chez Kodak, met au point l’un des premiers appareils photo numériques autonomes.

Le signal ne vient donc pas d’un concurrent. Il naît à l’intérieur même de l’entreprise.

Kodak investira ensuite dans le numérique. L’entreprise développera des technologies, déposera des brevets, commercialisera des appareils. Cela ne suffira pas à transformer assez vite un modèle économique construit autour de la pellicule et de son développement.

L’histoire, racontée ainsi, est plus intéressante que dans sa version devenue légendaire : « Kodak avait inventé le numérique et n’a rien vu venir ». Voir venir un changement ne signifie pas encore être organisé pour agir en conséquence.

Et c’est peut-être l’un des problèmes les plus sous-estimés dans les organisations : nous cherchons beaucoup à améliorer la qualité de l’information, beaucoup moins à regarder ce qui lui arrive entre le moment où elle apparaît et celui où quelqu’un peut réellement prendre une décision.

Événement
détail complet
Information
détails choisis
Agrégation
cas regroupés
Synthèse
tendance résumée
Indicateur
un chiffre
Décision
ce qui reste

Un signal n’a de valeur que s’il peut circuler

Le vivant offre une image utile : celle de la boucle de rétroaction. Une variation est détectée. L’information circule. Une réponse vient modifier le système.

Ce qui m’intéresse dans cette image n’est pas de comparer une entreprise à un organisme. C’est le trajet du signal.

Une information peut être parfaitement juste et arriver trop tard. Elle peut arriver au bon moment mais à la mauvaise personne. Ou atteindre la bonne personne sous une forme tellement agrégée qu’elle ne ressemble plus vraiment à ce qui avait déclenché l’alerte.

Dans les trois cas, le capteur fonctionne. C’est la boucle qui fonctionne mal.

Un signal peut disparaître sans que personne ne le fasse disparaître

Dans une entreprise, l’information circule rarement directement du terrain jusqu’à la direction.

Un technicien remarque une anomalie. Un acheteur voit se répéter une difficulté chez un fournisseur. Un commercial entend trois fois la même objection. Une équipe constate qu’un usage évolue. Un indicateur commence à dériver.

À chaque niveau, quelqu’un doit décider ce qui mérite d’être transmis. Et chacun fait généralement ce qu’on attend de lui : il trie. On retire les détails. On agrège les données. On rapproche plusieurs incidents. On calcule une moyenne. On prépare une synthèse pour ne pas submerger le niveau suivant.

Ce travail est indispensable. Mais il a un effet secondaire assez étrange : plus une information remonte dans l’organisation, plus elle peut devenir lisible, et moins elle ressemble à l’événement qui l’a fait naître.

Une série d’incidents devient un taux. Dix réclamations similaires deviennent une variation de la satisfaction client. Une difficulté récurrente chez plusieurs fournisseurs devient une ligne dans une cartographie des risques.

Personne n’a caché l’information. Personne n’a nécessairement commis d’erreur. Et pourtant, le signal a perdu son relief.

Nous aimons les tableaux de bord

C’est compréhensible. Un dirigeant ne peut pas recevoir quotidiennement l’ensemble des informations produites par une organisation. Il faut sélectionner, hiérarchiser, synthétiser.

Nous construisons donc des indicateurs. Puis des tableaux de bord. Puis parfois des tableaux de bord destinés à résumer d’autres tableaux de bord.

Et à force de chercher à rendre l’organisation lisible, nous pouvons finir par croire que ce qui mérite une décision apparaîtra dans les indicateurs que nous avons choisis.

Or les changements importants ne commencent pas toujours par un KPI rouge. Ils commencent parfois par quelque chose de beaucoup moins confortable : une anomalie, une répétition, un comportement inattendu, une remontée terrain difficile à classer.

Un signal faible porte bien son nom. Il n’a pas encore la force statistique qui lui permettra de survivre à toutes les étapes de la synthèse.

Le problème n’est pas toujours de mesurer davantage

Face à un risque ou à une incertitude, notre premier réflexe est souvent d’ajouter une donnée. Un nouvel indicateur. Une nouvelle enquête. Un nouveau questionnaire. Une nouvelle ligne de reporting.

C’est parfois nécessaire. Mais une organisation peut disposer de beaucoup d’informations et continuer à réagir tard.

La question utile devient alors moins :

Que faudrait-il mesurer de plus ?

que :

Que se passe-t-il lorsqu’une information importante existe déjà ? Qui la voit, qui peut la faire remonter, et surtout, que perd-elle en chemin ?

Le temps change la nature d’un problème

Il y a une différence considérable entre détecter tôt un écart et le découvrir lorsqu’il est devenu une tendance.

Une dérive technique peut nécessiter un réglage. Quelques mois plus tard, elle peut nécessiter un investissement.

Une tension fournisseur peut commencer par quelques retards. Lorsqu’elle apparaît enfin dans les indicateurs consolidés, elle peut être devenue une rupture d’approvisionnement.

La qualité de la décision dépend évidemment de la qualité de l’information. Mais aussi de la distance qui sépare l’apparition du signal du moment où l’organisation accepte de le considérer comme suffisamment important pour agir.

Avant d’ajouter un indicateur

Il peut donc être intéressant de faire un exercice beaucoup plus simple. Prendre une information que l’entreprise considère comme importante et remonter son trajet.

Qui la produit ? Qui la voit en premier ? Qui décide qu’elle mérite d’être transmise ? Que devient-elle au niveau suivant ? Combien de personnes ou de systèmes la transforment avant qu’elle arrive à la décision ? Et peut-on encore, à l’arrivée, retrouver ce qui avait attiré l’attention au départ ?

Cette question vaut pour un risque climatique, une donnée ESG, une anomalie industrielle, un changement de comportement client ou une alerte fournisseur.

Nous passons énormément de temps à construire des systèmes capables de produire de l’information. Peut-être devrions-nous regarder plus souvent la manière dont cette information voyage.

Parce que dans beaucoup d’organisations, la donnée existe. Le tableau de bord aussi. Ce qui manque parfois, c’est le chemin entre les deux et la décision.

Une image que nous avons aimé faire

Je ne coule pas, je me dépose

Goutte de gomme arabique suspendue à l'écorce d'un arbre

Je suis née d’une blessure dans l’écorce, que j’ai mis des semaines à combler.

Je ne sais pas presser le pas.

Je ne sais pas presser le pas.

Je sourds de l’arbre lentement, sans poussée, sans élan. Une goutte après l’autre, parfois moins. Le temps qu’il faut.

L’air me durcit par endroits et me laisse souple ailleurs. Le soleil m’ambre. Une partie de moi s’est déjà figée quand l’autre vacille encore, suspendue à la branche, ni tombée ni retenue.

On pourrait croire que j’attends.

Je n’attends rien.

Je deviens.

À une vitesse qui intéresse peu ceux qui passent vite.

Le vent, lui, sait se faire remarquer. Une bourrasque et je tremble. Une branche bouge et mon équilibre chancelle en un instant.

Le temps travaille autrement.

Il ne me pousse pas.

Il ajoute presque imperceptiblement une épaisseur, une couleur, un poids.

Un millimètre peut-être.

Une nuance.

Une peau qui se tisse.

Assez peu pour que personne ne voie le mouvement.

Assez pour qu’au bout de quelque temps je ne sois plus tout à fait la même.

Nous appelons facilement immobile ce qui change trop lentement pour nos yeux.

Nous appelons parfois attente ce qui est simplement en train de se faire.

Je ne connais ni retard ni avance.

Je ne sais rien du temps qu’il m’aurait fallu.

Il y a seulement ce que l’arbre donne, ce que l’air transforme et ce que les jours permettent.

Un jour, mon poids sera devenu trop grand pour la petite prise qui me retient encore à l’écorce.

Je tomberai.

Pas parce que quelque chose m’aura pressée.

Pas parce qu’il aura enfin fallu avancer.

Parce que j’aurai pris tout le temps dont j’avais besoin.

Gomme arabique · Photographie Samuel Avril pour Agence ODDS · Tchad · 2026

Dossier · Gomme arabique

Une goutte de Tchad

Gomme arabique

Céline Dubreuil

Goutte de gomme arabique suspendue à l'écorce d'un arbre

Tchad, je suis née d’un arbre que le soleil n’épargne jamais, dans une terre qui ne promet rien, qui se craquelle et reste pourtant debout.

Je porte ta couleur avant de porter ton nom. L’ambre qu’on voit en moi, c’est ta lumière de saison sèche, celle qui brûle les feuilles et durcit l’écorce.

Ma lenteur vient de toi : ici, rien ne pousse vite. La pluie se fait attendre, la terre se fissure, et malgré cela l’acacia tient, année après année, avec ce qu’on lui donne et pas un peu plus.

Ce que tu caches ne se donne pas à qui passe vite. Ton cœur, comme ma sève, reste au fond du tronc jusqu’au jour où une entaille l’oblige à sortir. Il faut une blessure pour voir ce que tu portes. Il faut du temps, et la patience de rester devant l’écorce sans repartir.

Je suis récoltée par des mains burinées par le soleil et par des saisons qui ne pardonnent rien. Ces mains appartiennent à un peuple qui n’a jamais eu le luxe de choisir entre la joie et l’épreuve : il porte les deux à la fois, comme on porte une charge et un chant sur le même chemin. Les rides sur ces visages ne racontent pas une défaite. Elles racontent une résistance plus vieille que les frontières tracées sur cette terre, celle des royaumes du Kanem et du Bornu, celle du lac qui rétrécit et qu’on continue pourtant de pêcher, celle des voix qui chantent en pilant le mil avant l’aube. Ces mains sont les tiennes.

Je me reconnais deux fois : une fois dans la blessure de l’arbre, une fois dans la paume qui me trie. La main qui sépare le pur de l’impur fait ce que le temps a déjà fait sur ma peau, un fragment après l’autre. Je ne sais plus, à cet instant, laquelle de nous deux attend l’autre.

Les sacs qui me portent ont porté du riz, du grain, une autre vie avant la mienne. Rien ne finit vraiment ici, tout se transforme encore. C’est peut-être notre plus grande ressemblance.

Une femme attend un peu plus loin, un foulard rose noué comme une saison de plus. Je ne porte qu’une couleur, patiente : l’ambre. Toi, tu en portes mille, safran, grenat, fleurs sur fond crème, une couleur par foulard, par visage, par façon d’attendre. Nous mettons du temps, tous les deux, à devenir ce que nous montrons.

On me plante aussi pour te retenir. Contre le sable qui avance, contre le désert qui gagne un peu de terrain chaque année, l’acacia est une des lignes que tu tiens.

Je ne suis pas seulement une matière première. Je suis une offrande : la preuve que la sécheresse n’empêche pas la vie de se déposer, goutte après goutte, jusqu’à peser assez pour tomber vers celles et ceux qui foulent cette terre depuis toujours.

Tchad, je suis une petite part de toi qui a fini par sortir de l’écorce. Le reste de toi continue d’attendre, sans se presser, la prochaine saison.

Gomme arabique · Photographie Samuel Avril pour Agence ODDS · Tchad · 2026

Dossier · Gomme arabique

E414, la connaissez-vous ?

Gomme arabique

Céline Dubreuil

Goutte de gomme arabique suspendue à l'écorce d'un arbre

Je suis peut-être dans votre soda, dans votre rouge à lèvres, dans le vernis qui sèche sur vos ongles. Vous ne le saviez pas ? Laissez-moi vous expliquer.

Je m’appelle gomme arabique. Je suis la sève durcie d’un arbre du Sahel, l’acacia, que des mains récoltent une goutte après l’autre, dans la chaleur de l’est ou de l’ouest du Tchad.

Une fois sèche, on me trie, on me pèse, on me met en sac. Je pars par la route, puis par bateau, vers des usines en Europe. Là-bas, on me dissout, on me purifie, on me transforme en poudre.

Je deviens un émulsifiant : je permets à l’huile et à l’eau de rester mélangées, dans une boisson, une crème, un vernis. Sans moi, beaucoup de produits du quotidien se sépareraient en deux couches, l’huile d’un côté, l’eau de l’autre.

Sur l’étiquette, je porte un numéro : E414. C’est un code européen, pas une origine. Il ne dit rien du Tchad, ni de l’acacia, ni de la main qui m’a triée.

Maintenant vous savez. La prochaine fois que vous lirez E414, pensez à une goutte ambrée, suspendue à une branche, quelque part dans le Sahel.

Gomme arabique · Photographie Samuel Avril pour Agence ODDS · Tchad · 2026

Dossier · Gomme arabique

Traçabilité

Gomme arabique

Céline Dubreuil

Goutte de gomme arabique suspendue à l'écorce d'un arbre

Récoltée en mars, sur l’écorce entaillée d’un acacia seyal, dans le Kanem, le Hadjer-Lamis, le Guéra ou le Salamat.

Séchée au soleil, plusieurs semaines.

Triée à la main, dans une gamelle émaillée.

Mise en sac, souvent recyclé, qui a porté du riz ou du grain avant moi.

Un sac de cent kilos se négocie autour de 100 000 francs CFA sur le marché local. Un sac de céréales, à poids égal, environ cinq fois moins.

Le Tchad est le deuxième exportateur mondial de gomme arabique brute, après le Soudan.

La quasi-totalité de ma récolte part sans transformation.

Je traverse une frontière, un port, un océan.

En France, une usine me dissout, me purifie, me sèche à nouveau sous une autre forme.

J’en ressors sous un autre nom : E414.

Utilisée pour retenir une huile dans une eau, un arôme dans un liquide, une couleur à la surface d’un comprimé.

Je finis dans un soda, un rouge à lèvres, une capsule de médicament.

Rien, sur l’étiquette, ne mentionne l’acacia. Rien ne mentionne le Kanem, ni la main qui m’a triée.

Gomme arabique · Photographie Samuel Avril pour Agence ODDS · Tchad · 2026

Le Lab · Un portfolio

Matières, visages, choses, gestes

Comment nous regardons. Photographies réelles, aucune génération par intelligence artificielle.

Café torréfié, cuillère en main — Sopex
Larmes de gomme arabique séchées — Tchad
Portrait lors d'une séance de cupping — Sopex
Truffe noire sur plateau d'argenterie — Château d'Issan
Champs de blé vus du ciel — Ecocert
Cabosse de cacao fraîchement ouverte — Jo Malone, Madagascar
Travail sur un parc à huîtres — Huîtres Charente-Maritime
Pétales de rose séchés — Oriane, Maroc
Portrait d'une couturière au travail — Saint James
Détail sculpté d'une porte de château — Château d'Issan
Distillation de roses, deux personnes — Oriane, Maroc
Monogramme gravé sur une pièce d'argenterie — Château d'Issan
Geste de dégustation, cuillère au-dessus des coupelles — Sopex
Moissonneuse-batteuse dans un champ de blé — Ecocert
Réunion vue du dessus, mains qui écrivent — Ecocert
Mains ouvertes tenant des épices rouges — Touton

Une agence née sur le terrain

ODDS existe depuis 2009. Depuis le début, notre travail part des entreprises, des métiers et des endroits où les choses se font.

Le collectif

  • Stéphane Bouquet

    Stéphane Bouquet

    Fondateur · Consultant en stratégie de durabilité · B-Consultant

  • Céline Dubreuil

    Céline Dubreuil

    Consultante senior · Carbone & climat · B-Consultante

  • Liang Zhan

    Liang Zhan

    Chef de projet multimédia

  • Camille Bachard

    Chargée de projet création graphique

  • Maële Depeyrot

    Chargée de projet stratégie de contenu et influence RSE

Le terrain

Nous avons travaillé dans des exploitations agricoles, des coopératives, des usines, des entrepôts, des laboratoires, des cuisines, des sièges sociaux et sur des sites industriels. En France et ailleurs.

Avec des dirigeants, des ingénieurs, des producteurs, des acheteurs, des responsables qualité, des équipes RSE, des communicants et des créatifs.

Le terrain ne sert pas seulement à raconter de belles histoires

Il sert à comprendre ce que les données recouvrent.

Pourquoi un chiffre manque. Qui le détient. Comment un produit circule. Où une information se perd. Ce qu’un indicateur simplifie lorsqu’il remonte jusqu’à un tableau de bord.

Cette connaissance change la manière de conduire une mission de durabilité. Elle change aussi la manière de l’écrire ou de la montrer.

Conseil et création travaillent sur les mêmes sujets

ODDS réunit des consultants et des créatifs dans la même agence.

Les uns travaillent sur les méthodes, les données, les filières et les décisions. Les autres sur les mots, le design, la photographie et le film.

Les rôles ne se succèdent pas toujours. Sur beaucoup de missions, ils se croisent : un rédacteur intervient pendant que le rapport se construit, un designer travaille à partir des données, une équipe film prépare un tournage avec ceux qui connaissent le terrain.

Notre manière de travailler

Nous posons beaucoup de questions. Nous demandons les sources. Nous préférons signaler une limite plutôt que la masquer. Et nous travaillons avec les personnes qui devront continuer à produire l’information lorsque la mission sera terminée.

Côté création, le même principe s’applique : comprendre avant d’écrire, regarder avant de photographier, hiérarchiser avant de mettre en page.

Nous appliquons ce même principe à l’intelligence artificielle, dans tout ce que nous produisons. Nous savons nous en servir — nous nous y sommes formés — mais toujours comme un outil, un accélérateur, jamais pour faire ce que nous ne savons pas évaluer, corriger ou fiabiliser nous-mêmes. Les photographies publiées sur ce site sont réelles, prises sur le terrain.

Ce que nous appliquons à nous-mêmes

L’agence est certifiée B Corp. Deux consultants sont B Consultants certifiés. ODDS est certifiée Qualiopi pour ses actions de formation, signataire du Pacte mondial des Nations unies et membre d’Ecoprod.

Le nom

[odz] — Nom issu du jargon bordelais et de l’anglais odd, autour de l’idée de différence, d’occasion et de chance. Seize the odds.

Le réseau d'experts

Sur certains sujets, une filière, un cadre réglementaire, une zone géographique, nous travaillons avec des experts qui interviennent en appui des missions. Ils ne remplacent pas l'équipe, ils apportent une connaissance que nous ne prétendons pas détenir en interne.

  • Emmanuel Dias

    Expert café et cacao

  • Luc Girard

    Expert finance et CSRD

  • Sébastien Darrigrand

    Directeur d'Ekivia

Nos partenaires

Sustaain conçoit des solutions logicielles et data pour piloter la conformité durable et traiter la donnée extra-financière. Nous partageons des bureaux, une partie de nos clients et une même lecture des besoins du marché. Le partenariat associe leur plateforme à notre expertise des référentiels et à notre capacité de collecte sur le terrain, de la donnée jusqu'à la restitution réglementaire.

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Traçabilité des filières et devoir de vigilance

Une chaîne d’approvisionnement peut être bien connue sans être suffisamment documentée. Nous cherchons où se trouve la trace, où elle disparaît et quelles informations peuvent être rattachées à un lot, une origine ou un fournisseur.

Deux exigences, souvent les mêmes données

Les demandes liées à la déforestation, aux droits humains ou aux conditions de production portent souvent sur les mêmes fournisseurs et les mêmes flux.

Les traiter dans des fichiers et des circuits séparés multiplie les collectes sans nécessairement améliorer la connaissance de la chaîne.

Nous commençons donc par la cartographie des flux réels : qui achète à qui, où les volumes sont agrégés, quelles informations suivent le lot et à quel endroit elles cessent de le suivre.

Certifié ne veut pas dire documenté

Une coopérative peut disposer d’une certification sans posséder les coordonnées parcellaires complètes de ses membres ou sans pouvoir rattacher chaque lot aux parcelles correspondantes.

La certification atteste d’un audit à une date. Elle ne produit pas la trace demandée pour un lot donné.

Le point où la trace se perd

Une chaîne se documente rarement dans l’ordre d’un organigramme fournisseur.

Les volumes se regroupent, changent de main, sont mélangés ou consolidés. Les acteurs les plus petits disposent souvent des systèmes les moins complets.

Nous remontons donc la chaîne jusqu’au premier endroit où l’information nécessaire ne suit plus le produit.

C’est ce point de rupture qu’il faut traiter en priorité.

Le volet social sur la même chaîne

Les mêmes fournisseurs peuvent également concentrer des questions sur les conditions de travail, la main-d’œuvre saisonnière, les mécanismes de prix ou les voies de signalement.

Lorsque les données le permettent, ces sujets sont instruits sur la même cartographie plutôt que dans un exercice parallèle.

Communiquer sur une origine

Une affirmation sur une origine porte nécessairement sur des maillons que l’entreprise ne contrôle pas tous directement.

Nous distinguons donc ce qui a été vérifié par l’entreprise, ce qui repose sur l’information d’un tiers et ce qui reste encore à documenter.

Cette distinction doit rester visible lorsque l’information passe du dossier technique à la communication.

Statut du texteLe règlement européen sur la déforestation a fait l'objet d'un report. Les dates d'application retenues à ce jour sont le 30 décembre 2026 pour les grands et moyens opérateurs, et le 30 juin 2027 pour les micro et petits opérateurs. Page mise à jour en juillet 2026. Source : règlement (UE) 2025/2650.

Parler de votre filière

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Produire un rapport de durabilité crédible

Un rapport de durabilité rassemble dans un même document ce que l’entreprise suit, ce qu’elle peut démontrer et ce qu’elle doit encore structurer. Il permet de répondre à plusieurs demandes sans reconstruire l’information à chaque fois.

Pourquoi les entreprises commencent souvent par demander « un rapport »

La demande arrive rarement sous la forme d’un référentiel.

Un client veut des informations ESG. Une banque prépare un financement. Un appel d’offres demande des indicateurs. La direction veut disposer d’un document commun. L’entreprise cherche alors à produire un rapport avant même d’avoir choisi la manière d’organiser les données.

C’est normal : le rapport est le besoin visible. Le travail commence en dessous.

Rassembler ce qui existe déjà

Nous commençons par les données et les documents que l’entreprise possède : indicateurs environnementaux, informations sociales, politiques, certifications, données achats, questionnaires déjà remplis, travaux climat ou traçabilité.

Une partie est immédiatement exploitable. Une autre doit être vérifiée, rapprochée d’une source ou recalculée. Certains sujets ne sont pas encore documentés.

Le premier rapport permet précisément de rendre cette situation visible.

Installer le circuit de collecte

Pour chaque information retenue, il faut ensuite savoir qui la produit, à partir de quelle source, selon quelle règle et à quelle fréquence.

Ce travail compte autant que la rédaction. Sans lui, l’exercice recommence l’année suivante avec les mêmes recherches, les mêmes fichiers et les mêmes relances.

Le premier rapport construit donc aussi la manière dont le deuxième sera produit.

Choisir un cadre lorsque c’est utile

Le cadre dépend de la situation de l’entreprise.

Pour beaucoup de PME et d’ETI hors CSRD, la VSME constitue aujourd’hui une base utile pour organiser l’information demandée par les clients et les financeurs. D’autres entreprises ont déjà leurs propres grilles ou doivent répondre à des exigences sectorielles.

Le référentiel sert à structurer la collecte. Le livrable destiné aux lecteurs reste un rapport de durabilité.

Écrire aussi les limites

Toutes les données n’ont pas le même niveau de qualité.

Nous distinguons ce qui est mesuré, calculé, estimé ou déclaré par un tiers, et nous signalons les sujets encore incomplets lorsque cette information est nécessaire à la compréhension du résultat.

L’objectif n’est pas de fabriquer un document où tout paraît maîtrisé. Il est de produire un document que l’entreprise puisse assumer.

Un document, plusieurs usages

Une fois le socle établi, le rapport peut servir à répondre à un questionnaire client, préparer un appel d’offres, transmettre des éléments à un financeur ou donner à la direction une vision consolidée de la démarche.

Sa matière peut également alimenter le site, les prises de parole dirigeants, les publications ou les supports internes sans repartir de zéro.

Le premier exercice coûte, les suivants capitalisent

Le premier exercice concentre le travail de recherche, de définition et d’organisation.

Les suivants repartent d’un circuit connu, de sources identifiées et d’un historique déjà construit. Le rapport devient progressivement moins un projet annuel qu’un produit du pilotage courant.

Préparer votre premier rapport

Préparer votre premier rapport →

Parlons de votre situation

Une demande client, un rapport, une donnée à établir, une prise de parole ou un projet de création. Dites-nous ce qui déclenche votre demande et ce que vous avez déjà en main.

Écrire

Ce qui déclenche la demande, et ce que vous avez déjà en main.

Le message est envoyé via Formspree, un service tiers qui transmet directement à hello@agence-odds.fr. La conservation des demandes chez Formspree et le texte définitif de consentement restent à valider avant mise en production.